在製（zhì）造業當中（zhōng），任何行業控製成本往往與賺取利潤有共同的目的，並且有時候管控好成本（běn）的控製比產品的實際利潤更（gèng）容易實現利益（yì）最大化，所（suǒ）以降低生產（chǎn）成本一直以來都是每個公司重要的運營方法，不過（guò）一些企業（yè）有（yǒu）時候往往也會在成本控製過程中出現歪點（diǎn）子，誤失良機（jī）導致功（gōng）虧一簣，所（suǒ）以在管控成本方麵（miàn）也有一定（dìng）的誤區與風險。

　　而矽膠製品行業當中（zhōng）同樣存在這一種現（xiàn）象，隨（suí）著行業的競爭不斷的加大，很多矽膠製品廠家開始從源頭材料管控成本，也有些開始從產（chǎn）品質量方（fāng）麵管控，也（yě）有一些（xiē）從方法技術（shù）上麵控製（zhì）成本，不過方法隨不同不過（guò）也同樣存在不同的問題點（diǎn），你（nǐ）了解（jiě）過降低成本的風險嗎？

　　1、采購成本盲目壓價，導致原材料品質下降

　　一些矽膠製品廠（chǎng）家（jiā）比（bǐ）較追求在采購環節上成本支出最低，繼而所購進的原材料價廉質次。如果單單就采購環節而言，確實做（zuò）到了成本（běn）最優化，但因為質量較差的原材料致使生產環節的成本上升、銷售部（bù）門的費用的增（zēng）加、客戶滿意度降低，將這些（xiē）問（wèn）題匯總，就會發現整個價值鏈的成本在增大。更有甚者，由於采購價格下降，導致原材料出（chū）現以次充好現象，引發品質事故，從而導致公（gōng）司品牌受損，更是得不償失，即所謂的“沒有錯賣（mài），隻有錯買。”

　　2、將成本優勢片麵，認為是單（dān）純地降低生產成本大多數管理人員都會把成（chéng）本自（zì）然而然地理解為生產成本，把降成（chéng）本局限（xiàn）於生產活動過程，別無他顧。其實，在傳（chuán）統製造業，生產成本隻是總成本的一部分，約占50—70%，另有相當大的一部分成本產生於技術研發、市場行銷、消費者服務等領域，而它們在成本分析中卻常常很少受到重（chóng）視。

　　3、將成本降低視為供應鏈各環（huán）節的成本均最低供應鏈是圍繞（rào）核心企業，通過對（duì）信息（xī）流、物流、資（zī）金流的控（kòng）製，從采購原材料開始，製成中（zhōng）間矽膠產品以及最終產品（pǐn），最後由銷售網絡把產品送到消費者手中，一些管（guǎn）理者認為企業應追求（qiú）所有環節支出成本的最小

　　5、供應鏈是企業相互依存的一係列價值增值活動所（suǒ）構成的一個係統，各環（huán）節之（zhī）間成本相互影響，有時（shí）甚至此消彼長，因此，應通過各項供應鏈環節之間的相互協調和最優化（huà）帶（dài）來成本削減的（de）機會，追求總成（chéng）本最優化。

　　4、將成本降低理解為，大（dà）刀闊斧地削減機構、精簡人力、減少福利，並以此作為改革魄力的標誌中國企業管（guǎn）理通常比較粗放，資（zī）源使用效率較低，因此，加（jiā）強成本管（guǎn）理對（duì）於（yú）企業盈利至（zhì）關重要。但是，降低成本的真諦是提高以貨（huò）幣計量的投入產出率，而不是一味提高投入產出係數，也不是（shì）一（yī）味壓縮成本（běn）。但讓人（rén）遺（yí）憾（hàn）的是，很多（duō）企業（yè）成本管（guǎn）理卻（què）步（bù）入誤區，特別是在人力成本管理方麵。其結果隻能是逆向淘（táo）汰，劣幣驅（qū）逐良幣（bì），成為同行的人才培養基地。

　　5、忽略了產（chǎn）品開發、技術研發，對產品成本的設計的重（chóng）要影響（xiǎng）產品設計往（wǎng）往兼顧市場競（jìng）爭態勢、消費者需求、工廠生產能（néng）力、原（yuán）材料成本等方麵的影（yǐng）響，一旦成品定型（xíng），它的60%的成本就被鎖定，具體運作上隻能通過提升效率和投入產出比來降低成本（běn），效果相當有限。因此，企業應將研（yán）發成本作為供應鏈成（chéng）本（běn）降低的首要一環，從原材料的（de）容易獲得、生產工藝的成熟、生產效率的穩定、產品配送的便（biàn）利（lì）等方麵綜合考（kǎo）慮設計成本，全麵兼顧，使企（qǐ）業成本領先戰略贏（yíng）在起（qǐ）跑線。

　　6、缺乏動（dòng）態、全麵分析成本的視（shì）角與規劃企業（yè）可通過動態（tài）分析（xī）成本（běn），預測價值活動的成（chéng）本驅動因素可能發生的變化，並（bìng）迅速采取相應的行動使自（zì）己處於成本優勢的地位。保證成本優勢的持久性，防止競（jìng）爭者模仿，取決（jué）於（yú）降低成本的多（duō）種因素的共同作用，產品規模、優勢的係統性、專有技（jì）術成本比其他成本驅動因素更具有持久性。通過多個價值鏈環節的相互作用而取得的競爭優勢，可以使（shǐ）競爭者難以模仿，使企業（yè）保持持久的成本優勢，因此，判斷成本降低的效果不能僅局限某個時間節點。

　　7、成（chéng）本降低因素的相互（hù）矛盾、交叉影響企業在降低成本時，因為缺乏整體規劃、事前規劃（huá），往往導致（zhì）以（yǐ）相互矛盾的方式來降低不（bú）同環節的成本。他們試圖增加市（shì）場（chǎng）占有率，從規模（mó）經濟中獲益，卻生產了多種多樣規（guī）格的產品，結果反而增加了管理成本，降低了規（guī）模效應。他（tā）們將工廠設在靠近消費者的地方（fāng）以節省運（yùn）輸費用，卻因產量分散而（ér）導致生產成本反而增（zēng）加。中國（guó）是製造業大國，關於“中國製（zhì）造”的話題自然經久不息。

　　目前，高端製造業得到國家政策傾斜，依托自身工業基（jī）礎，可以說後勁十足，增長迅速。而中低端（duān）製造業缺乏技術、品牌和市場地位，在競爭中隨波逐流，艱難求生，且中低端製造業恰恰是我國製造業的主體，他們在技術創新、產業升級尚無大的突破的前提下，如何立足自身優勢，避開短（duǎn）板，通過高（gāo）效資源整合（hé），從競爭中突（tū）圍，並透過成本（běn）良性下降，贏得競爭利潤，從（cóng）而為下一步發（fā）展創造機會，則是大家共同關注與解決的問題（tí）。