在製造業當中，任何行業控製成本往（wǎng）往與（yǔ）賺取利潤（rùn）有共同的目的，並且有時候管控（kòng）好成本的（de）控製比產品（pǐn）的實（shí）際利潤更容易實現利益最大化，所（suǒ）以降低生產成本一直（zhí）以來都是（shì）每個公司重要的運營方法，不過一些企業有時候往（wǎng）往也會在成本（běn）控製過（guò）程（chéng）中出現歪點子，誤失良機導（dǎo）致功虧一簣，所以在管控成本（běn）方麵（miàn）也有一定的誤區（qū）與風險。

　　而矽膠製品行業當中同樣存在這（zhè）一種現象，隨著（zhe）行（háng）業的競爭不斷的加大，很多矽膠製品廠家開始從源頭材料管控成本，也有些開始從產品質（zhì）量方麵管控，也有一些（xiē）從方法（fǎ）技術上麵控製成本，不過方法隨不同不過也同（tóng）樣存在不同的問（wèn）題點，你了解過降低成本的風險嗎？

　　1、采購成本盲（máng）目壓價（jià），導致原（yuán）材料品（pǐn）質下降

　　一些矽膠製品（pǐn）廠家比較追求在采購環節上成本支出最低，繼而所購進的原材料價（jià）廉質次。如果單單（dān）就采購環節而言，確實做到（dào）了成本最優化，但因為質量較差的原材料致使生產環節的成本上升、銷售部門的費（fèi）用的增加、客戶（hù）滿意度降（jiàng）低，將這些（xiē）問題匯（huì）總（zǒng），就（jiù）會發現整個價值鏈的成本在增大。更有甚（shèn）者，由於（yú）采購價格（gé）下降，導致原材料出現以（yǐ）次充好（hǎo）現象，引發品質事故，從而導致公（gōng）司品牌受損，更是（shì）得不償失，即所謂的“沒有錯賣（mài），隻（zhī）有錯買。”

　　2、將成本優勢片麵，認為是單純地降低生產成本大多數管理人員都會把成本自然而然地理解為生產成本，把降成本局限於生產（chǎn）活動過程（chéng），別無他顧。其（qí）實（shí），在傳統製造業，生產成本隻是總（zǒng）成本的一（yī）部分，約占50—70%，另有相（xiàng）當（dāng）大的一部分成（chéng）本產生於技術（shù）研（yán）發（fā）、市場行銷、消費者（zhě）服務等領域（yù），而它們在成本分析中卻常常很少受到重視。

　　3、將成本降（jiàng）低視為供應鏈各環節的成本均最低供應鏈是圍繞核心企業（yè），通過對信息流、物流、資金流的控製，從采購原材料開始（shǐ），製成中間矽（guī）膠（jiāo）產品以及最終產品，最後由（yóu）銷售（shòu）網絡把產品送到消費者手中，一些管理者認為企業應追求所有環節支出（chū）成本的最小

　　5、供應鏈是企業相互依存的一係列價值增值活動（dòng）所構成的一個係統，各環（huán）節之間成本相互影響，有時甚至此消（xiāo）彼長，因此，應（yīng）通（tōng）過各項供應鏈（liàn）環節之間的相（xiàng）互協調和最優化帶來成（chéng）本削減的（de）機會，追求總成本最（zuì）優化。

　　4、將成本降低理解為，大刀闊斧地削減機構、精簡人力、減少福利，並以此作為改革魄力的標誌中國企業管理通常比較粗放，資源使用效率較低，因此（cǐ），加強成本管理（lǐ）對於企業盈（yíng）利至關重要。但是，降低（dī）成本的真諦是提高以貨幣計量的投入產出率，而不是一味提高投入產出係數，也不是一味（wèi）壓縮成本。但讓人遺憾的是（shì），很多企業（yè）成（chéng）本管理卻步入誤區，特別是在人力成本管理方麵。其結果隻能是逆向淘（táo）汰，劣幣（bì）驅逐良幣，成為同行的人才培養基地（dì）。

　　5、忽略了產品開發、技術研發，對產品成本的（de）設計的重要影響產品設計往往兼顧市場競爭態勢、消費者需求、工廠生（shēng）產能力、原材（cái）料成本等方麵的影響，一（yī）旦成品定型，它的60%的成本就被鎖定，具體運作上隻能通過提升效率和（hé）投入產出比來降低成本，效果相當有限。因此，企業應將研發成本作為供應鏈（liàn）成本降低的首要（yào）一環，從原材料的容易獲得、生產工藝的成熟、生產效率的穩定、產品配送的便利等方麵（miàn）綜合考慮設計成本，全（quán）麵（miàn）兼顧，使企業成本領先（xiān）戰略贏在起跑線。

　　6、缺乏動態、全麵分析成本的視角與規劃企業可通過動態分析成本，預測價（jià）值活動的（de）成本驅（qū）動因（yīn）素可能發（fā）生的變化（huà），並迅速采取相應的行動使自己處於成本優勢的地位。保證成本優勢的持久性，防止競爭者模仿，取決（jué）於降低成（chéng）本的多種因素（sù）的共同作（zuò）用，產（chǎn）品規模、優（yōu）勢的係（xì）統性、專有（yǒu）技術成本比其他成（chéng）本驅動因素更具有持久性（xìng）。通過多個（gè）價值鏈環節（jiē）的相互作（zuò）用而取得的競爭優勢，可（kě）以使競爭者難（nán）以模仿（fǎng），使企業保持持久（jiǔ）的成本優勢，因此，判斷成本降低的效果不能僅局限某個時間節（jiē）點。

　　7、成本降低因素的相互矛盾、交叉影響企業在降低成本時（shí），因（yīn）為缺（quē）乏整體規劃（huá）、事前（qián）規劃，往往導致以相互矛（máo）盾（dùn）的方式來降低（dī）不（bú）同環節的成本。他們試圖增加市場（chǎng）占有率，從規模經濟中獲益（yì），卻生產了（le）多種多樣規格的產品，結果反而增加了管理成本，降（jiàng）低了規模效應。他們將工廠設在靠（kào）近消費者的地方以節省運輸費用，卻因產量分散（sàn）而導（dǎo）致生（shēng）產成本反而增加。中國是製（zhì）造業（yè）大國（guó），關於（yú）“中國製造”的話題自然經（jīng）久不息。

　　目前，高（gāo）端製造業得到國家政策傾斜，依托自身工（gōng）業基礎，可以說後勁十足，增長迅速。而中低（dī）端製造業缺乏（fá）技術、品牌和（hé）市場地位，在競（jìng）爭中隨波逐流，艱難（nán）求生，且中低端製造業恰恰是我國製造業的主體，他們在（zài）技術創新、產業升級尚無大的（de）突破的前提下，如何立足自身優勢（shì），避開短板，通過高效（xiào）資源整合，從競爭中突圍，並透過成（chéng）本良性下降（jiàng），贏得競爭利潤，從而為下一步發展創造機會，則是大家共（gòng）同關注與解決的（de）問題。